La vuelta a la actividad tras el verano y el inicio de un nuevo periodo de planificación empresarial sitúan de nuevo la gestión del talento en el centro de las prioridades de las organizaciones. En un mercado marcado por la escasez de determinados perfiles y el envejecimiento de las plantillas, las empresas afrontan un reto añadido, que es aprovechar el talento de los profesionales sénior y combatir los sesgos asociados a la edad.

El problema sigue siendo relevante. El ‘VI Barómetro del Consumidor Sénior’ del Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación Mapfre, revela que el 20% de los mayores de 55 años se ha sentido alguna vez discriminado por su edad. De ellos, seis de cada diez (60%) identifican el trabajo y el mercado laboral como el principal ámbito en el que perciben esta discriminación. El porcentaje se eleva hasta el 85% entre quienes tienen entre 55 y 59 años y alcanza el 88% en la franja de 60 a 64 años.

El fenómeno contrasta con las necesidades de unas empresas que cada vez tienen más dificultades para cubrir determinados puestos y que, al mismo tiempo, deben afrontar el relevo generacional. Prescindir de profesionales con una larga trayectoria no implica únicamente perder capacidad productiva, sino también conocimiento crítico, criterio, memoria organizativa y capacidad para formar y acompañar a las nuevas generaciones.

Además, los propios trabajadores muestran una mayor disposición a prolongar su vida profesional. Según el V Mapa del Talento Sénior del Centro de Investigación Ageingnomics, actualmente solo el 35% de los mayores de 55 años está en activo, aunque la tasa de actividad alcanza el 78%, entre los 55 y los 59 años, y el 57%, entre los 60 y los 64. Entre los 65 y los 69 años se sitúa en el 12%. Sin embargo, el 30% de los mayores de 55 años afirma que le gustaría compatibilizar empleo y pensión una vez alcanzada la edad de jubilación. Esta proporción aumenta hasta el 48% entre los 65 y los 69 años y llega al 73% entre los mayores de 70.

Ante esta situación, Ageingnomics plantea ocho líneas de actuación para que las empresas adapten sus estrategias de talento a carreras profesionales más largas y a plantillas cada vez más diversas, desde el punto de vista generacional. La primera pasa por incorporar la longevidad a la estrategia empresarial, analizando la estructura de edad de las plantillas, anticipando las jubilaciones que puedan afectar a puestos clave y planificando los relevos y la transmisión del conocimiento.

El organismo propone también convertir la experiencia en una ventaja competitiva, evitando que la innovación se asocie exclusivamente con la juventud. Para ello, los profesionales sénior pueden asumir funciones de asesoramiento, formación o acompañamiento, participar en proyectos donde su experiencia aporte valor o adaptar sus responsabilidades durante las últimas etapas de su carrera.

La transformación exige asimismo abandonar la idea de una trayectoria laboral lineal y apostar por carreras con diferentes transiciones, que incorporen reciclaje profesional, movilidad interna, cambios de rol y fórmulas de jubilación progresiva. A esto se suma la necesidad de fomentar el aprendizaje entre generaciones mediante equipos multigeneracionales, programas de mentoría bidireccional y espacios de intercambio de conocimiento.

Revisar los sesgos vinculados a la edad constituye otra de las prioridades. Las decisiones de contratación, promoción, evaluación o acceso a la formación deberían responder a las capacidades de cada profesional y no a estereotipos sobre su edad. Al mismo tiempo, las políticas de personas deberán adaptarse a las distintas circunstancias y necesidades que aparecen a lo largo de la vida laboral, con medidas de flexibilidad, bienestar y conciliación.

Finalmente, Ageingnomics reclama preparar a los líderes para gestionar equipos generacionalmente diversos y proteger de forma sistemática el conocimiento crítico de las organizaciones. Identificar los puestos esenciales, documentar procesos y aprendizajes y planificar con antelación los relevos puede evitar que una jubilación se traduzca en una pérdida irrecuperable de experiencia.

En un contexto de carreras profesionales más largas, el reto para las empresas no será únicamente incorporar talento, sino saber aprovecharlo durante más tiempo y garantizar que la experiencia acumulada se convierta en un activo compartido por toda la organización.